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Hamel and Prahalad caution that complacent managers who get too comfortable in doing things the way they've always done will see their companies fall behind. For instance, the authors c***ider the battle between IBM and Apple in the 1970s. Entrenched as the leading mainframe-computer maker, IBM failed to see the potential market for personal computers. That left the doo***ide open for Apple, which envisioned a computer for every man, woman, and child. The authors write, "At worst, laggards follow the path of greatest familiarity. Challengers, on the other hand, follow the path of greatest opportunity, wherever it leads." They argue that business leaders need to be more than "maintenance engineers," worrying only about budget cutting, streamlining, re-engineering, and other old tactics. Definitely not for dilettantes, Competing for the Future is for managers who are serious getting their companies in front. -- Dan Ring --This text refers to the Hardcover edition.

Preface to the Paperback Edition

Preface and Acknowledgments

CHAPTER 1 Getting Off the Treadmill

CHAPTER 2 How Competition for the Future Is Different

CHAPTER 3 Learning to F***et

CHAPTER 4 Competing for Industry Foresight

CHAPTER 5 Crafting Strategic Architecture

CHAPTER 6 Strategy as Stretch

CHAPTER 7 Strategy as Leverage

CHAPTER 8 Competing to Shape the Future

CHAPTER 9 Building Gateways to the Future

CHAPTER 10 Embedding the Core Competence Perspective

CHAPTER 11 Securing the Future

CHAPTER 12 Thinking Differently

Notes

Bibliography

Index

About the Authors

Gary Hamel is a visiting professor of strategic and international management at London Business School and chairman of Strategos,a Professor of Business Administration and a professor of corporate strategy and international business at the Graduate School

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如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长。然而在某一重要的核心专长方面要建立起世界领先地位，可能要花5年、10年甚至更长的时间，任何想在未来机遇中获取巨大利润份额的公司，现在就必须知道为了未来应建设哪些核心专长。根据我们的经验，很少有公司懂得如何利用现有核心专长，在目前业务单位范围之外去开拓新的竞争空间，而能够对建立全新的核心专长有清晰而详细规划的公司，更是微乎其微。那些认识不到这一点的公司就有可能在未来的市场上被其他公司抢了先。

竞争未来就好比是女人怀孕。怀孕的3个阶段是：受孕期、怀孕期和分娩期。这3个阶段分别与上述的产业远见与智力领先、缩短发展路径、以及争夺市场地位与市场份额相对应。

我们得到的回答一般都符合我们所说的“40/30/20定律”。按照我们的经验，高管一般有40%的时间花在向外看上，在这部分时间中，约有30%花在展望未来3年、4年或5年上，而展望未来这部分时间内，仅有20%的时间花在一种对未来的共识上，其余80%的时间花在自己分管的某些事业的未来上。因此，高级经理人员投入在建立公司未来前景上的精力平均不足3%（40%×30%×20%=2.4%）。在某些公司，这个数字还达不到1%。作为一种尺度，我们的经验表明，要建立一种有预见性而又有独到之处的未来观，在几个月时间内，高级经理人必须自愿将20%-50%的时间花在上面，而后还需对该观点再三进行反思，并随着未来的展现不断充实与调整。

我们应该建立何种核心专长，应该倡导何种新产品概念，需要结成何种新的联盟，应该保护何种处于萌芽状态的发展计划，应该采取何种长期有效的积极管理措施，要对诸如此类的问题作出高质量的有力回答，需要具有水平很高并且经久不衰的智能。我们猜想，这类问题在许多公司受到的注意简直微乎其微。

一个公司变小快于变好时，他损失的是今天的业务；虽变好了却无与众不同之处时，他损失的将是明天的业务。

企业最高管理人员一定要将公司看成专长的组合体。这一点很重要。他们必须问自己：“以我们现在的专长组合来看，我们有哪些别人没有的商机可以利用？”回答肯定是，可能是其他专长组合不同的公司难以涉足的商机。

书籍介绍